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企业EAP-如何管理跨文化团队

责任编辑:psy898-沐沐发布于2023-02-22 16:41 浏览次

　　心理导读：在世界经济发展全球化背景下，跨国企业数量越来越多，如何采取有效措施提升跨文化员工管理水平，充分发掘不同文化背景企业员工的潜能和价值，已经成为跨国企业经营管理中关注的重要问题。 ---m.psy898.com

企业EAP-如何管理跨文化团队

　　一、跨国企业跨文化管理

　　世界上不同国家或地区具有不同的发展历史、宗教信仰、风俗习惯以及语言文字等，这从根本上决定了不同国家或地区具有不同的文化背景。跨国企业在经营发展中必然要到其他国家或地区去拓展市场，该过程中必然会涉及文化差异以及跨文化管理问题。不同文化背景的员工可以在同一个企业中进行工作，追求共同的奋斗目标，但是不同文化背景企业员工对于企业目标实现的途径、方法以及员工之间的互动方式具有不同的看法。部分企业员工的行为在其他员工眼中可能是难以理解或者被认为是不合理的。因此，对于跨国企业管理者来说，应该充分尊重不同国家或地区之间的文化差异，并基于当地的文化特点制定相应的经营管理模式，实现不同文化背景员工之间的有效互动和工作协同，积极推动跨国企业海外业务的发展。目前跨文化管理已经成为跨国企业国际化运营的核心内容。在国际商业环境中，不同民族背景以及年龄特征的企业以及个体具有不同的思想观念和行为方式。因此，跨国企业应该充分尊重各种文化特点，并准确把握不同文化之间的差异，有助于在沟通交流过程中明确表达自身观点，并准确理解对方意图，避免产生文化隔阂以及文化冲突，提升管理质量和效率。

　　可见，文化差异的存在决定了跨国企业在海外市场发展过程中必然要采取有效的跨文化管理措施，一方面实现不同文化背景企业员工之间的协同高效工作，另一方面有助于企业产品和服务得到当地市场消费者的认可，促进企业更好融入当地市场，进而积极推动跨国企业海外市场业务的发展。

　　二、跨文化员工管理策略和内容

　　（一）跨文化员工管理策略

　　在跨文化员工管理中主要存在两种策略。一是趋同策略，该策略主要强调在跨文化员工管理中要弱化不同文化之间的差异，突出不同文化之间的共性，进而采取统一的员工管理方法。该策略的主要基础为在世界经济发展全球化背景下，不同文化之间的沟通交流日益密切，在该过程中不同文化之间相互影响、相互渗透，会逐渐形成统一的文化思想和价值观念。采用趋同战略的跨国企业在海外市场员工管理中，直接照搬本国成熟完善的管理理念和管理模式，在不同子公司以及分支机构均采用标准化、规范化的管理，其优点为有助于降低管理成本，不足之处在于对员工管理中遇到的一些特殊问题难以处理。相对来说，趋同策略更适用于发展成熟度较高的企业。IBM 以及麦当劳均在跨文化员工管理中采用了趋同策略，并且取得了巨大成功。二是分歧策略，该策略强调在跨文化员工管理中要基于不同文化特点采取差异化管理方法，客观看待不同文化之间的差异，而不是忽视它们。文化多样性以及文化差异是客观存在的，即便对不同文化进行融合或者整合，也难以完全消除一种文化自身所固有的特点。人与人之间在进行沟通交流时，只有尊重对方的思想观念、价值理念、风俗习惯等文化特点，才能够更好地获得对方的理解和信任。因此，跨国企业管理者在面对各种不同文化背景的企业员工时，要想显著提升管理质量和效率，便应该充分尊重不同文化的特点，采取差异化管理措施。分歧策略的优点为可以显著提升员工管理水平，调动企业员工的积极性和主观能动性；不足之处在于，在某个国家或地区形成的管理模式不能在其他国家或地区进行直接推广应用，员工管理成本相对较高。

　　（二）跨文化员工管理内容

　　跨文化员工管理的主要目的是通过组织协调不同文化背景的员工来积极推动企业发展。基于该目的，文章将跨文化员工管理内容总结为如下四个方面。一是员工招聘。员工招聘是企业员工管理的首要环节，对于跨国企业来说同样如此。特别是跨国企业在进入东道国市场之后，为了降低国内员工外派成本，往往会从当地招聘大量的员工以满足当地业务发展的需求。这时企业管理者需要保障聘用人员具备业务开展所需要的各项条件。二是员工开发培训。对于新员工以及刚接触该项业务的老员工，均对业务情况不熟悉，在不同程度上缺乏业务拓展所需要的能力。因此，企业管理者应该通过组织各种形式的教育实践等来对员工进行开发培训，提升员工岗位胜任能力，为后续业务的开展提供技能保障。三是员工绩效管理。通过对员工进行绩效考核可以及时了解员工的工作状况，特别是发现员工工作中存在的问题和不足，并采取措施帮助员工改进。同时，通过绩效目标以及绩效任务的制定，有助于将企业员工努力方向与企业发展方向保持一致，更好地推动企业战略发展目标的实现。四是员工薪酬管理，企业员工工作的主要目的便是为了获取薪酬福利，并在该过程中体现自身价值。因此，薪酬管理也是企业员工管理中不可或缺的重要组成部分，一方面有助于产生激励作用，提升员工工作积极性；另一方面有助于吸引人才和留住人才，为企业发展奠定人才基础。

　　三、跨文化员工管理案例分析

　　为了更好地理解跨国企业跨文化员工管理，文章选取华为作为研究对象，对其跨文化员工管理经验进行介绍，以期为其他跨国企业跨文化员工管理提供借鉴。华为是我国跨国企业的典型代表，其为众多跨国企业的经营发展树立了榜样。华为是世界排名第一的电信网络解决方案提供商和世界排名第二的电信基站设备供应商，此外，华为还是世界上最大的通信设备供应商以及第四大智能手机厂商。华为经过近些年发展，其业务已经遍布世界上各个国家和地区，特别是在中东非洲以及亚太地区其业务发展较快。华为的成功既是其发展战略、营销战略以及研发战略综合作用的结果，也是华为全体员工共同努力的结果。华为总裁任正非曾经表示华为员工是华为最大的财富，也是华为发展最可以信赖的依靠。华为《2021可持续发展报告》显示目前华为员工为19.5 万人，其中海外员工本地化率为64%。可见，华为企业在发展过程中必然也面临跨文化员工管理问题。文章重点对华为跨文化员工管理模式进行剖析，为其他跨国企业提供借鉴。

　　（一）员工招聘

　　华为对员工招聘环节高度重视。为了提升员工招聘水平，保障员工招聘质量，华为制定了一套系统完善的员工招聘体系。很多跨国经营企业在对员工进行招聘时注重人才的国际化特点，华为在注重人才国际化的同时也注重人才的本土化，实施双管齐下的人才招聘策略。华为为了积极拓展海外市场，在美国、印度等诸多国家设置了大量的海外研究所，吸引了大量的海外优秀人才，这显著提升了华为的技术研发能力以及科技水平，同时为华为海外子公司的发展提供了人力资源保障。以华为印度研究所为例进行分析，印度软件研发技术处于国际领先水平，华为为了能够充分利用印度良好的软件研发环境以及当地优秀的软件研发人才，不断增加印度研究所人力资源管理费用，提升薪酬待遇水平，吸引了大量优秀人才，积极推动了华为软件技术研发快速发展。

　　同时，华为海外员工的本土化率也始终保持较高水平，统计数据显示2015年华为海外员工的本土化率达到73%，相比2008年的57%有了显著提升；虽然受到多种外部因素影响，2021年华为海外员工的本土化率降至64%，但是依然处于较高水平。华为在员工招聘中规定在进行跨国员工招聘时应该坚持属地化管理原则。即对于海外市场的员工招聘，华为在遵守当地相关法律法规的前提下应该首先考虑招聘当地员工来满足企业用人需求。华为海外市场中高层管理人员中本地人占比整体保持在20%以上，全部管理人员中本地人占比整体保持在30%左右，这为华为在海外市场业务拓展中了解当地政治、经济相关法律法规，了解消费者需求，更好融入当地市场创造了良好条件。

　　华为在海外市场进行员工招聘主要采用线上方式，包括企业的宣传以及招聘广告的发布等。线上宣传以及线上员工招聘可以扩大覆盖范围，一方面有助于提升企业品牌知名度，扩大企业在当地市场的影响力；另一方面有助于更好招揽优秀人才。同时华为在员工招聘过程中适当融入产品营销技巧，将应聘者作为企业潜在的客户，在员工招聘过程中实现了对企业的宣传，对于企业在东道国市场的发展具有积极意义。

　　（二）员工开发培训

　　为了提升企业员工的专业水平和综合素质，华为对东道国员工以及本国员工均采取了积极有效的跨文化培训措施，有助于员工更好实现与不同文化背景员工之间的沟通交流，提升岗位胜任力。

　　第一，对东道国员工的开发培训。跨国企业对东道国员工进行合理的开发培训对于实现企业本土化具有重要作用。受到文化差异影响，东道国员工对于跨国企业文化也存在不同的理解。中国传统企业文化相对来说更加注重内省，而非对外传达，注重文化理念往往难以获得东道国员工的认同，并且在这种文化理念下难以培养东道国员工的忠诚度。华为突破中国传统企业文化局限，形成了著名的狼性管理文化。华为的宣传口号“专业、责任、荣誉”，也是由西点军校校文化衍生而来。以拉美地区为例进行分析，该地区经济发展水平相对落后，人们思想较为散漫懒惰，难以满足华为业务发展的需求。华为向员工灌输狼性文化，将军校般的企业文化渗透到业务拓展的各个环节，有效提升了该地区员工的业务能力和综合素质，拉美地区员工在对华为企业文化形成认同之后，改变了过去散漫懒惰的风气，也能够向中方员工一样在工作岗位上认真负责、辛勤努力，为华为拉美地区业务的发展起到了积极作用。华为在对东道国员工进行开发培训时，首先会在入职初期进行初步的企业文化培训；然后基于员工不同岗位特点开展针对性的开发培训。华为为了更好培养人才，还创建了华为大学，这为华为员工开发培训创造了条件。同时，华为的海外研究所，除了负责招揽人才以及技术研发外，还起着东道国员工培训的作用，保障东道国员工的专业性和先进性。

　　第二，对母国员工进行开发培训。华为企业在海外市场的本土化均是以母国员工的努力付出为基础的。因此，为了能够积极拓展海外市场，华为对母国员工培训也给予了高度重视。华为对母国员工培训的主要目的是提升他们的国际经营管理能力，能够更好适应东道国的文化环境和经济环境，能够更好融入当地市场。通常华为在对母国员工进行外派之前均会对其进行一定的培训，让他们了解东道国的文化特点以及经济规则。在达到东道国之后，华为还会安排专门的人员对其工作进行指导，避免在海外市场经营管理中发生文化冲突。

　　（三）员工绩效管理

　　在海外市场拓展过程中，企业管理者难以对海外项目进展实施跟踪监控。因此，海外市场员工考核成为跨国企业管理者难以解决的问题。稍有不慎，便可能在考核过程中出现偏差，进而影响工作人员的积极性。华为为了提升员工考核的客观性和准确性，构建了全球统一的管理平台，并采用统一的管理流程以及工作流程，这意味着国内外员工的经营管理信息均是公开透明的，不管员工出于世界上哪个国家或地区，华为均可以通过互联网掌握一切动态管理信息。同时华为在统一管理平台构建中还充分考虑了不同国家在政治、经济以及语言文化等方面的差异，提升了管理平台的适应性。华为统一管理平台的构建保障了绩效管理体系的科学性和合理性，对于绩效管理工作的开展发挥了重要作用。

　　（四）员工薪酬管理

　　在薪酬制度制定过程中需要重点关注两个方面：一是不同国家或地区之间的差异，二是母国员工与东道国员工之间的差异。华为在薪酬管理中为了能够尽量做到公平公正，发挥薪酬的正向激励作用，其长期与Mercer等顾问公司合作，对母国以及东道国工资水平进行调查，并基于调查结果对员工的薪酬福利待遇进行优化调整。整体来说，华为在薪酬福利待遇方面显著高于国内外的其他同行业公司，其实施高薪的目的一方面是为了提升员工工作积极性，另一方面是为了能够更好地吸引优秀人才。同时对于母国员工，华为往往还会提供额外的津贴补助。不过华为会适当控制薪资差异，特别是对处于同一海外分支机构中具有相同级别的母国员工和东道国员工，需要将其薪资差异控制在合理范围内。为了更好适应不同国家或地区的文化，华为在不同国家还会采用差异化的薪酬计算方法。比如在拉丁美洲，华为采用资历工资法计算薪酬；而在台湾华为注重个人贡献，更多采用奖励薪酬计算薪酬。此外，华为考虑到不同国家或地区在员工健康以及保障方面的政策不同，构建了差异化的员工保障体系。

　　四、结语

　　综上所述，不同国家或地区文化差异的存在，导致跨国企业在经营发展中必然面临对不同文化背景员工进行管理的问题。华为作为我国跨国企业中的典型代表，其在跨文化员工管理中进行了大量的探索实践，并且取得了显著成效，为其他跨国企业员工管理提供了借鉴。

　　（作者/张云迪,孟瑶 | 来源/fx316）

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